:: O verdadeiro segredo sobre por que as fusões corporativas falham.



As aquisições corporativas geralmente falham por um motivo simples: o comprador paga demais. Um velho ditado de Wall Street vem à mente: o preço é o que você paga, o valor é o que você recebe. Tudo começa com um prêmio de controle. Quando compramos ações de uma ação, pagamos um preço que está dentro de centavos da última negociação. Quando uma empresa é adquirida, o preço de compra é negociado durante longos jantares em restaurantes finos e é fornecido com um prêmio de controle superior à cotação mais recente.

Quanto acima? Aquisições têm os elementos de um jogo de soma zero. Tanto o comprador quanto o vendedor precisam sentir que estão fazendo um bom negócio. O vendedor tem que convencer diretores e acionistas de que eles estão vendendo a um preço alto (injustamente bom). O comprador, por sua vez, deve convencer esses mesmos constituintes de que estão recebendo uma barganha. Lembre-se, ambos estão falando sobre o mesmo ativo.

É aqui que entra em jogo uma palavra mágica – que deve ter sido inventada pelos laboratórios de pesquisa de Wall Street: sinergia. A única maneira pela qual essas aquisições dançam pode funcionar é se o comprador convencer seus constituintes de que, ao combinar duas empresas, elas poderão gerar receitas adicionais que de outra forma não estão disponíveis para elas e / ou eliminar custos redundantes. Assim, a soma das sinergias transformará o preço de compra em uma barganha.

Por exemplo, a General Electric tem sido um investimento deficiente nas últimas duas décadas, em grande parte devido à fraca alocação de capital. A empresa perdeu muito valor na destruição de aquisições – eles compravam negócios a preços altos, confiavam em sinergias falsas ou não cumpridas e vendiam (vendiam) a preços razoáveis ​​(ou baixos).

Outra razão pela qual as fusões e aquisições falham: “dessinergias” (um termo que você nunca verá em um press release de aquisição). Duas culturas corporativas simplesmente podem ser incompatíveis. Por exemplo, uma empresa pode ter uma forte cultura liderada pelo fundador, onde as decisões são tomadas por um ditador benevolente, enquanto na outra empresa as decisões são tomadas por consenso. Essas duas culturas se misturam tanto quanto óleo e água. As incompatibilidades culturais só pioram quando o comprador e o vendedor não estão envolvidos no mesmo negócio.

Um bom exemplo é a Hewlett Packard (agora HP) – o antigo avô do Vale do Silício – que foi substancialmente destruída por grandes aquisições. Quando a Compaq foi adquirida em 2002, a cultura de engenharia exclusiva da HP não se misturava bem com a cultura de fabricação da Compaq. Em seguida, a EDS (adquirida em 2008) tinha uma cultura de serviços, e a Autonomy (em 2011) era uma empresa de software que acabou sendo uma sacola de produtos ruins (usou contabilidade questionável e exagerou suas vendas). Cada uma dessas aquisições prejudicou gravemente a cultura exclusiva da HP, e todas foram revertidas por meio de vários desdobramentos nos últimos anos.

Aquisições também podem criar um problema moral. Na véspera de uma aquisição ser anunciada, as pessoas da empresa adquirida vêm trabalhar normalmente. Eles não estão particularmente preocupados com o futuro. No dia seguinte, porém, a segurança do emprego está subitamente em risco (lembre-se, eles são o potencial de “sinergia de custo”) e, em vez de ficar no Facebook, eles agora estão no LinkedIn atualizando seus perfis e redes. Eles se preocupam com a sustentabilidade de seus contracheques (e encontrar novos empregos) muito mais do que como podem ajudar essa grande e nova organização que, na verdade, pode estar prestes a deixá-los ir.

Finalmente, integrar empresas é difícil. Além dos problemas culturais, as empresas precisam se realinhar com as cadeias globais de suprimentos, mudar ou combinar a sede e integrar os sistemas de software. Em grandes empresas, essa tarefa é como mesclar dois sistemas nervosos altamente complexos.

Assim, enquanto o comunicado de imprensa de aquisição pode promover sinergias, os preços e as dessinergias (riscos) que acompanham o negócio não são esclarecidos.

Claramente, aquisições podem criar valor. Mas quando uma empresa cresce por meio de aquisições, seu gerenciamento precisa ter um conjunto de habilidades especializadas que geralmente é diferente do usado na execução das operações diárias de uma empresa.

É importante examinar as motivações da administração quando elas fazem aquisições. Quando a administração sente que seus negócios, por si só, estão ameaçados por desenvolvimentos futuros, suas aquisições terão um tipo de desespero de “Ave Maria” – e um preço correspondente.

Autor: Vitaliy Katsenelson

Traduzido para publicação em dinamicaglobal.wordpress.com

Fonte: Zero Hedge

Publicado em dinamicaglobal.wordpress.com em 14 de março de 2019

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